行业的核心价值将锚定在中国兆亿存量资产的保值增值和保障人民美好生活上。行业价值定位的革新为企业高质量发展指明了方向，以高品质服务为基础，通过精细化运营和集约化管理，追求实现高质量发展，将成为行业未来建设的新方向。
中国物业管理行业经过四十余年的积累，已构筑起稳固的发展基石。虽然市场短期波动带来了一定挑战，但也激发了行业自我革新、独立成长的巨大潜力。在应对市场变化过程中，行业不断挖掘新的服务模式和管理理念，为实现高质量发展持续注入强劲动力。
我国物业管理行业发展大致经历了四个阶段，实现了服务内容的从无到有、从有到专、从专到多、从多到精的演变。行业在不同发展阶段，面临着不同的发展机遇和问题。四个阶段反映了行业发展由浅入深，从起步到逐渐成熟再到创新发展的全过程。
行业完成一个转变：由“高度依附型”向“独立发展型”转变。随着房地产市场进入运营服务时代，物业服务的价值被放大，上市企业数量持续增加，物业企业的“主体意识”被激活。物业企业在战略规划、运营服务、品牌塑造、人才建设等方面均表现出独立化的特点，同时还将业务触角伸向了广阔的外部市场，以拓展更多的市场化资源。
行业获得了两项加持：科技加持与资本加持。科技和资本对行业发展的影响从无到有、从弱到强，并持续深化应用和重塑行业形态。科技方面，随着信息技术与物业管理行业的深度融合，物业企业具备了更加强大的服务能力和业务能力：一是，科技帮助企业打破传统过度的人力依赖服务模式，实现降本增效；二是，企业借助智慧科技手段能够为客户带来全新的服务体验，并探索多元增值业务。资本方面，作为行业独立发展的加速器，一方面，资本市场推动行业实现从“幕后”走向“台前”；另一方面，助力物业企业规模建设和业务整合，同时加快行业整合进程；此外，资本市场还助力物业企业持续提升服务能力，构建开源业务，追求更高质量的发展。
行业追求三向延展：横向延伸、纵向拓展、全域服务。行业的服务场景从传统住宅横向延伸至商办物业、产业园区、公共建筑、旅游景区、高校、医院、军队等；行业实现对增值服务内容和空间的纵向挖掘，在社区空间，物业企业纵深开展家政、零售、美居、房屋经纪、教育、养老等社区服务；在城市空间，物业企业探索城市环卫、老旧小区改造垃圾分类等城市公共服务；行业追求全域覆盖服务，从高能级城市持续下沉至三四线城市，再下沉至县城市场，甚至下探至乡村，助力乡村振兴和基层社会治理。
针对当前房地产市场形势，中央政治局会议提出“适应我国房地产市场供求关系发生重大变化的新形势”，要加快构建房地产发展新模式。物业管理作为房地产产业链上的服务运营环节，必然受到上游产业发展的深远影响。行业增量市场面临困境的同时，外部环境也在快速变化，也使企业面临更多的挑战，因此，行业发展切换为降速调整模式。根据上市企业最新披露的财务报告显示：2023年，港股上市物业企业营业收入均值约为48.76亿元，营收增速约为13.93%，增速同比下降约4.76个百分点；利润表现方面，同期港股上市物业企业毛利润均值约为10.22亿元，增速为7.81%，毛利润绝对值虽然有所放大，但是相较于行业高速增长时期，毛利润的增速下滑明显；净利润均值约为2.93亿元，增速为8.92%，虽然净利润绝对值实现止跌回升，但相较于行业高速增长时期，增速同样明显下滑。
行业利润率继续“挤水分”，追求“脱虚向实”目标。在上游产业深度调整背景下，物业企业以非业主增值服务为代表的高毛利业务加速收缩，叠加大部分企业的“第二曲线”探索效果不明显，过去两年，行业整体利润率持续向基础服务的利润率水平靠拢。港股上市物业企业毛利率均值从2021年的29.51%，下降至2022年的25.40%，进一步下滑至2023年的23.95%；同期，净利率均值从13.01%下降至7.83%，进一步调整至6.51%。
目前行业部分头部企业的净利率水平集中在4%-10%之间，毛利率大都低于20%。短期看，物业企业的基础服务利润率很难提升；长远看威廉希尔williamhill（中国），行业如果没有新的增长亮点与业务突破，当前的利润率水平可能将是行业常态。
行业告别盲目扩张，一方面，虽然行业整体管理规模仍在增长，但增速显著放缓：2023年，港股上市物业企业在管面积均值约为1.50亿平方米，同比增长11.94%，合约面积均值约1.99亿平方米，同比增长仅为1.02%，无论是合约面积还是在管面积，增速均显著低于此前年份水平；另一方面，早期通过收并购等非常规手段实现规模爆炸式增长的“虚胖”企业已开始出现“消化不良”症状：商誉减值、利润下滑、管理失衡、口碑下降等。
行业在高质量发展导向下，越来越多企业选择夯实服务品质，提高客户满意度与粘性，追求以高质量服务为支点，撬动企业高质量发展战略。保利物业提出切实落地刷新服务，品质建设从“点状改进”到“全面刷新”；德信盛全服务从“有感化服务”出发，提出在服务产品策划上做到“好玩、好看”，同时提供业主能感受到“好用心”的各项增值服务。
在行业规模化、资本化的浪潮中，以“四保一服”为核心的基础服务受到的重视程度相对不足，而在客户服务需求升级、智慧科技广泛应用的当下，物业企业的“老”业务进入优化提质阶段，改善空间仍然巨大。以安保服务为例，通过选择关键安防场景、设置智能安防设备，不但可以优化安保人员的工单，实现降本增效，而且可以让客户享受美好服务体验同时，尽量避免暴露个人隐私。
物业企业“老”业务的提质建设将与企业智慧化建设产生共鸣。一方面，智慧化建设通过后台运营效率提升、智能硬件工具完善等，能够解放一线员工，使其从事“更有温度”的服务，在实现成本和效率的同时优化，托举企业整体盈利能力提升；另一方面，智慧科技渗透到基础服务中，将沉淀为海量数据，通过这些“数据资产”，物业企业能够更精准地了解客户需求变化，进而提高服务品质，此外，企业还可以通过个性化、多元化服务创造出符合客户喜好的高价值产品，进而推动增值业务达成。
物业企业经营增长的第一曲线以“老”业务基础物业服务为主，其动能主要来源于规模扩张，规模增长能够有效提升企业经营收益，但不会改变企业经营增长面临极限点的现实，因此，需要企业赶在“老”业务第一曲线的极限点前，通过业务创新开启企业业务增长的第二曲线。然而，物业服务企业以增值服务和城市服务为代表的“新业务”虽然已经“遍地开花”，但尚未取得全面突破，未能真正构筑起企业的“第二曲线”。
垂直化能力建设不足是导致物业企业“第二曲线”探索效果不明朗，进而制约企业高质量发展的重要原因，当前物业企业的社区增值服务收入绝对值及总收入占比均不高。2023年行业营业收入排名前10的上市企业，社区增值服务收入均值仅为17.74亿元，占总收入的比重整于5.2%-18.7%之间，均值仅为11.72%，其中，华润万象生活、万物云、碧桂园服务、中海物业等多家头部企业的社区增值服务收入占比甚至低于10%。
物业企业通过优质的社区增值服务，在增加收入同时，可以反哺基础服务的满意度和用户粘性，做好经营和服务的平衡，是企业经营变革走好、走稳、走强的核心。尽管社区增值服务有很多难点，要平衡传统物业基础服务，需要全面的统筹和协调，但是可以确定增值服务是未来物业企业商业模式变革的核心切入点和发力点，具备较大的增长潜力。
2023年以来，在国内消费恢复不及预期及外部企业竞争激烈的市场背景下，越来越多的物业企业针对社区增值业务果断采取“聚焦”战略。根据我们的调研和统计，物业企业开展的社区增值服务呈现出业务更聚焦、优势资源整合更突出的特点。特别是行业百强企业在布局社区增值服务过程中，不再盲目地追求服务种类多样，而是重点发力几项细分业务，并在该领域取得一定竞争优势，将服务做专做精，其他服务则“当断则断”。
城市服务方面，囿于其毛利率水平低于物业管理行业整体水平，叠加部分地方政府支付能力趋弱，现阶段物业企业开展城市服务的主要目标是业务和战略协同，因此，城市服务业务能否真正对企业和行业的高质量发展起到关键推动作用，仍需时间与数据来验证。就目前物业企业实践而言，其开展的城市服务实际仍未脱离物业服务逻辑，即主要追求对城市的功能性服务，而未上升为打造城市生活场景；此外，头部企业追求服务模式的可复制性，在一定程度上弱化了对服务城市个性特征的塑造，容易落入服务模式“千城一面”的窠臼。
物业企业“新”业务全面突破和“老”业务的优化提质是行业高质量发展的必要条件，目前行业发展现实距离这个目标仍较遥远。不论是争取“新”业务突破，还是实现“老”业务优化提质，高品质服务是基础，高质量发展是目标，需要企业韬光养晦、不懈奋斗。
中国物业服务市场正在从增量与存量并重的蓝海市场转化为存量主导、增量辅助的红海市场。市场形势的变化，加剧了企业与企业之间、企业与客户之间的竞争和博弈，推动客户地位快速上升，放大了其对高品质服务的预期；同时，倒逼物业企业破除增量惯性思维，转变经营思路，追求高质量发展。在这场以“活下来”为底线，以“高质量”为目标的转型发展攻坚战中，“等靠要”型的企业将加速出局，独立性强、服务口碑好的企业将在竞争中占据有利位置。
物业企业若套用传统发展模式可能将难以适应新市场环境，因为无论从日常服务和运营，还是市场外拓的角度，在增量市场与存量市场中存在显著区别。例如，增量市场下，物业企业的项目来源基本上为关联方输送，而在存量市场，物业企业需要直面市场化竞争；增量市场下，物业企业只需具备基本的物业服务能力就能够满足客户的售后服务保障需求，而在存量市场，物业企业需要强化独立经营能力建设。
存量竞争市场中，物业企业的发展路径已经非常清晰：争夺优质项目、盘活存量资源、发展多元增值，但是每条路都竞争激烈且充满挑战。其中，争夺优质项目，需要物业企业具备过硬的市场竞标能力；盘活存量资源，依赖于物业企业独特的资源禀赋或高壁垒的服务能力；发展多元增值业务，对物业企业的跨赛道经营能力和渠道管理能力提出很高要求，而以上企业竞争力的基础都是高品质的物业服务，同时也是构成高品质服务的内容。
随着优质项目稀缺性的持续上升，物业企业间的内卷竞争不可避免。在市场拓展环节，为了提升竞标成功率，有的企业将“带资进场”、“低价竞标”等极限手段作为存量争夺的标配动作，有的企业推行全员外拓，加大对外拓团队的考核目标；在服务运营环节，为了优化服务品质，有的企业着力打造高标准的服务体系，为业主提供7X24小时的管家服务，有的企业聚焦社区文化建设，为广大业主开展定制化、多元化的社区活动；在内部管理环节，为了压缩和控制成本，有的企业大力推行“扩大化”的集中采购，细化到要求项目清洁使用的抹布都通过“拼单”的方式来采买，将省钱的办法用到了极致。
与企业间“内卷竞争”及服务供给“过剩”形成鲜明对比的是客户对物业服务的“无感”。2023年全国物业服务满意度得分仅为72.6分，延续了前两年整体回落趋势。客户对高品质物业服务的预期不断提高，部分企业未能及时跟上市场变化节奏，传统粗放的服务模式将无法满足客户需求，而开展物业服务颠覆式创新又可能带来企业运营成本上涨，因此，物业管理行业在向高质量发展方向精进过程中依然面临阵痛。
此外，当客户选择权占据市场主导地位，囿于国内“公地悲剧”和物业“代理人缺失”的现实问题，客户站在非专业、非理性角度可能会对物业服务价值产生误判和低估，进而过度追求超低价物业服务。而物业企业并不是公益组织，作为经营性单位，面对极限的低价，它们必然只能提供有限甚至“缩水”的服务，长此以往，行业可能williamhill登陆落入“低水平循环陷阱”。任何行业和产业在从发展期向成熟期过度阶段，随着产品和服务的供给加大，市场格局大概率会从“卖方市场”转为“买方市场”，物业服务作为非标产品，叠加行业低门槛、同质化问题，物业管理行业“买方市场”竞争会更加激烈。在此阶段，为避免行业落入“低水平循环陷阱”，标杆企业选择通过高品质服务来追求高质量发展，将是最现实、最科学的选择。
物业管理行业高质量发展的核心逻辑在于以高品质服务为基础，实现项目高质量运营，而项目的高质量运营体现为企业好服务与好效益齐头并进、同频共振。但是，高品质服务往往需要企业更高的运营成本投入，这势必影响到项目和企业的经营利润。因此，如何破解企业运营成本投入和经营绩效之间的潜在矛盾，让好服务与好效益形成正向循环，而非此消彼长的零和游戏，成为行业实现高质量发展的破题关键。
物业企业提升服务质量，不能仅盯着合同要约内容“机械式”、“填鸭式”的提供服务，而要从被动“提供服务”向主动“设计服务”转变。当前市场环境下，缺少创新的服务和失去品质的服务一样，注定没有生命力，标杆物业企业正在尝试变被动为主动，在为客户提供服务的过程中，对服务内容进行精细化设计，此举不但能够优化客户对物业服务的体验，而且可以将企业的增值服务悄无声息地植入其中，进而增加企业经营收入。
高品质服务通常需要企业的精心设计。标杆企业围绕客户住房全生命周期，以客户购房、装修、入住、居住房屋的体验时间轴为依据，将多场景、碎片化的物业服务内容和增值服务需求，从头至尾全部纳入服务设计的变量因素进行思考，深入理解客户整个居住旅程，并从中不断挖掘超预期的物业服务内容和高增长的增值业务机会点，做出相应的针对性设计。
企业有效开展服务设计的基础是能够对自身服务水平进行科学、客观、全面的监测与评估。国内标杆企业通常会在内部调研基础上，引入权威第三方机构，对服务项目开展满意度评测，评测结果不仅会作为对项目服务团队的考核依据，而且会是企业品质建设和服务提升的主要参考；
企业进行服务设计的关键是回归“第一性原理”，物业服务的第一要义是通过专业服务和科学管理实现建筑物及其设施设备的可持续发展，核心价值在于推动不动产保值增值。正如住建部倪虹部长提出的“房屋养老金制度”及“像汽车4S店一样搞好物业服务”等，为企业的品牌建设指明方向。近年来，物业管理行业在资本助力下，部分企业热衷于用“流量思维”来评估品质建设的效果与目标，导致行业围绕“人”的服务供给过热、过剩，而对“物”的专业管理水平未得到明显提升。因此，物业企业的品牌建设要回归“第一性原理”，并客观、合理地平衡好管理“物”和服务“人”的关系，科学落实品质建设。
物业企业在服务设计过程中，容易陷入盲目跟风的漩涡，导致服务同质化问题。国内部分物业企业开展品质建设关注的重点是：企业内部制度建设、人员培训和科技赋能三个方面，而相对忽视外部市场的差异化需求，进而可能导致企业同质化服务供给“内卷”与客户体验不足的矛盾并立；而国际标杆企业FirstService的解决方案是，首先去挖掘客户的真实需求，围绕客户的需求痛点进行产品创新和制度建设，并不追求100%的完美服务，而更关注问题的解决及该过程中客户的实际体验。
企业在追求效率和效益过程中，大概率会对物业项目的运营情况采取标准化考核办法，而这很可能会导致企业无视具体项目的天生禀赋，进而出现“一刀切”问题。例如，某企业为提高整体利润率，不断提高各项目的利润指标，考虑到新建项目维护成本低、高端项目收费高，该企业预计能够从这两类项目中获得较大的利润，于是，设置了更高的利润指标要求。但从结果来看，由于这两类项目在该企业中占比较低，尽管利润可观，但对公司整体利润率并未带来明显提升，反而，因为利润指标要求过高，可能导致这两类项目的服务质量下降，进而影响到企业品牌形象，企业得不偿失。
因此，物业企业在项目运营和考核中应采取“差异化”策略，根据项目本身属性不同，对项目进行分类，使得不同类型的项目给企业带来不同价值。例如，核心城市的重点项目，虽然数量占比较低，但由于项目高端、收费高，可将其作为企业“旗舰型”项目，通过高投入，打造服务标杆，为企业带来品牌价值；而对于本身条件较差、收费较低的普通项目，其利润空间、品牌价值均有限，可作为“规模型”项目来扩大企业增值业务的客群规模、摊薄企业整体运营成本；而对于项目体量大、收费中等的项目，成本可控性强，可作为“利润型”项目当作公司核心的利润来源。
国内物业企业的诞生，大多脱胎于上游房地产开发企业，作为开发集团的一个附属部门或子公司，企业的价值定位是开发企业的售后服务保障组织，核心业务是承接关联开发商的交付项目，在此过程中，要极力维护地产集团品牌口碑，促进开发企业的房产销售，彼时，高客户满意度是地产集团对物业企业考核的首要指标。在此背景下，很多物业服务项目处于“质价脱离”状态，甚至入不敷出，需要地产集团提供“补贴”才能够保证正常运转。
而随着房地产的深度调整，行业进入存量运营时代，物业企业对集团的财务贡献加大，与此同时，开发商资金日趋紧张，部分开发企业对物业企业“输血”变“吸血”，要扭转这种被动局面，物业企业寻求独立发展、追求更合理的利润成为必然。因此，回归价值逻辑，构建“质价相符”产品服务体系成为众多标杆物业企业优选之道。
物业企业完成从“质价脱离”到“质价相符”的思维转变相对容易，而在市场和客户已经习惯超值服务的现实面前，叠加当前经济环境压力，物业企业提价变得十分困难。因此，要真正地推动行业实现“质价相符”的良性发展格局，需要企业更多的经营智慧。标杆企业正在探索的解决方案：一是，坚定推进区域深耕战略，强化企业经营的效率密度模型，在保证服务品质不缩水的基础上，通过提高已进入区域的服务浓度，来摊薄和降低整体运营成本；二是，押注物业服务和运营的“长尾市场”，即并不是将基础物业服务作为企业未来主要的利润来源，而是将客户个性化、零散需求形成的“长尾”市场，作为企业主要利润来源，例如，中海物业在2024年工作会议上提出基础服务利润与增值服务利润1:1的战略目标，绿城服务提出“向生活服务坚定转型”的口号，都是企业看到了在项目运williamhill登陆营阶段的“长尾市场”里，蕴藏着海量的收入增长机会。
现实情况是“质价相符”的服务和产品往往只存在于理性市场的长期探索和实践中，当前物业管理行业处于从“卖方市场”向“买方市场”过渡的重要阶段，客户和业主的话语权和选择权越发突出，物业企业特别是中小型物业企业在市场竞争中要保持或取得领先地位，需要朝着提供“优质优价”服务的方向努力。
物业企业加快构建分级服务体系，对于提升服务品质和效率、优化资源配置和成本结构、增强市场竞争力和品牌影响力具有重要意义。通过科学划分产品层级，制定差异化服务策略和标准，可以更好地满足客户需求，提升客户满意度和忠诚度，进而推动行业的整体升级。标杆企业在引领行业构建分级服务体系过程中，从服务设计到试点先行，再到项目推广及品牌建设，已经形成了较为清晰的路径和落地方案。实践证明：科学的服务分级体系能够帮助企业兼顾经营效益与品质建设，实现高质量发展。
详细梳理企业服务项目和内容，发掘其在各细分业态及领域的服务亮点和特色，是有效构建分级服务体系的基础。物业企业对现有服务进行全面审视，包括以“四保一服”为核心的基础服务和围绕社区开展的增值服务，系统分析各项服务内容的执行流程、成本结构、客户需求和满意度情况，识别服务中的独特价值点和潜在的改进空间，通过内部评估找出服务中的亮点和特色，树立企业标杆项目，并总结形成可复制、可推广的服务模式。
物业企业在梳理服务内容时，应追求条理化、精细化和差异化，需充分考虑不同业态基于服务对象、服务内容、服务标准、服务方式等方面的显著差异，做到广泛性和特殊性的统一。特别是在非住宅业态领域，物业服务的内容和标准区别较大，企业应根据实际情况，详细梳理各业态的服务内容，挖掘各细分领域里的标杆项目案例。
除了开展内部服务梳理，物业企业还应通过市场调研关注并学习标杆企业的优秀经验，并深入了解行业最新发展趋势、客户需求变化以及新兴服务模式等。研究行业内公认的优秀企业，学习其成功的管理理念、服务模式和运营策略。通过案例分析，提取标杆企业的核心优势和创新做法，探索其成功的原因，将学习到的优秀经验与企业自身的实际情况相结合，进行本地化创新和实践，形成企业自身独特的标准化服务内容。
基于内部服务梳理和外部经验学习，物业企业可针对各细分领域分别提炼服务标准，并将服务标准进行产品化建设。首先，明确客户对品质服务需求的最大公约数，并挖掘客户潜在的服务需求及服务升级点；其次，从市场真实需求出发，明确企业服务方向，并在全面剖析城市物业收费水平差异的基础上，可结合服务业态和服务场景合理规划服务图谱；再次，结合各类服务图谱制定多层次服务内容，并进一步将其系统深化为服务产品；最后，从突出服务特色与优势的角度，打造差异化服务策略，同时要明确各级服务内容，并确保服务透明化，为业主提供清晰、可预期的服务体验。
目前，大多数企业的服务体系结构相对固定，且内容的颗粒度较粗，企业若要追求更精细化的服务，需要对具体服务内容和标准进行优化设计。通常情况下，物业企业开展分级服务体系设计前，需要积极向行业标杆学习，寻找差距和提升空间威廉希尔williamhill（中国），并在此基础上，结合企业和项目实际情况，梳理现有服务标准并进行动态优化调整。整体来看，服务标准分级设计应该遵循以下三大原则：安全为本，安全是物业服务中最重要的基本要求，服务标准的制定必须确保人员安全和财产安全；客户为先，服务标准的制定应以客户需求为核心，需要深入了解客户的期望和偏好，灵活设计服务包，以适应不同客户的特定需求，进而提供个性化服务；品效平衡，服务标准分级设计应兼顾服务质量和成本效益，实现两者之间的平衡。
做好组织内部培训和激励是落实分级服务体系建设的保障。物业企业在构建完成分级服务体系后，如何将文件和方案落地为实际行动，成为考验企业营运能力和团队执行力的一道难题。标杆企业通常会根据分级服务体系中的具体内容，分别制定详细的人员培训计划、组织激励计划，以确保服务顺畅进行。标杆企业的内部培训包括理论教学、案例分析、实操演练、考核评价四个模块，为学员提供系统的学习和实践机会，能够确保学员按照标准化流程提供服务，并提高工作效率；组织激励方面，将员工的个人绩效考核与企业标准化建设目标挂钩，确保员工对标准化工作的重要性有充分认识，激发员工的积极性和创造性，推动企业分级服务体系工作的实施和发展。
基于企业的内部培训和激励机制，标杆企业会根据项目定位、服务分级合理规划各级服务标准下所需的物力、人力资源，并进行差异化的资源投入。物业企业差异化的资源投入重点在“质”不在“量”，更强调对项目资源配置的质量。例如，在管家配置方面，高端项目对管家服务要求极高，需要管家除了具有必备的服务技能外，还要有一定艺术、文学和金融等领域的专业知识和素养，而这不是企业通过增加管家数量就能实现的；再比如，少量人员的保洁团队如果能高质量完成任务，就没必要搞“人海战术”，因为后者显著增加了企业的营业成本，但对客户的服务体验提升极其有限。
标杆企业通常采用“标杆先行”的办法稳步推进分级服务体系落地实践，相关经验对于其它企业具有启发意义和参考价值。工作开始前，应对企业在管项目的结构和特点进行详细梳理，以项目业态为基础，从服务规模、建筑楼龄、收费标准、客户结构等多个维度进行评测，分别找到各维度下对应指标集中度最高的数值，进而以这组数据为参考，筛选出各业态下最具代表性的典型项目，展开试点工作。
物业服务的分级服务体系建设应该像“爬楼梯”，是一个循序渐进、动态调整、不断优化的过程，部分标杆企业采用质量管理科学中的“PDCA循环”工具进行工作质量把控。即将首轮服务项目中的经验和教训应用到下一轮服务工作中，经过多轮测试，不断总结经验和教训，最后总结出行之有效、可推广、可复制的成功经验。
基于服务项目的经验教训，企业可以有节奏地开展区域推广工作。此过程中，标杆物业企业会充分考虑不同城市的市场环境、业主需求等因素，因地制宜、因时制宜，制定符合项目实际情况的落地方案，并在推广过程中逐步建立项目运营难点预警与解决机制，针对分级服务在落地过程中可能出现的问题提前制定应对措施，并进行动态优化调整。此外，随着企业分级服务体系在某一区域的覆盖项目数量增多，服务密度增加，企业可以进一步探索降本提效的可行性，例如，通过优化服务流程、提升员工素质、引入智能化手段等措施，确保在保障服务品质的同时，实现经营效益的最大化。
为确保分级服务体系的长期稳定发展，标杆企业尝试通过品牌建设和产品规范，使分级服务体系建设与企业品牌战略发展形成协同效应。例如，保利物业面向普通住宅项目打造“亲情和院”服务品牌，面向改善型住宅匹配“四时雅集”品牌，针对高端住宅项目定制“东方礼遇”服务品牌；龙湖智创生活推出的“珑之名”、“尊享”、“乐享”、“惠享”四大产品品牌。不同产品和品牌对应不同分级服务体系，为客户提供差异化的高品质服务。
目前，在物业分级服务体系建设方面，标杆企业不约而同选择重点关注高端物业领域。其中少数企业率先完成了高端物业服务品牌化，例如，保利物业的“东方礼遇”、金地物业的“荣尚荟”；部分企业建立起完善的高端物业服务体系，例如，中海物业“紫金执事”服务体系、金茂服务的“MOCO服务体系”；而更多的物业企业则以管家模式为主，例如，碧桂园服务的“铂金凤凰管家”。高端物业具备高毛利和高品牌价值的优势，但对于物业企业而言，只有充分理解高端业主的需求和心理，才能减少供需资源错配，进而提供真正有价值的服务。
基础服务是物业企业商业价值的逻辑起点，如果将物业企业比作是一个有机生命体，基础服务则扮演着“骨骼”的角色，它支撑起整个生命体的身躯，同时为企业其它组织（业务）提供坚实的保障。因此，基础服务是物业企业稳定运营的基石，只有将基础服务做好，物业企业才能挺起胸、直起腰，实现健康成长。
基础服务是物业服务的核心价值所在，它的品质是决定物业整体质量的“定盘星”。优质基础服务贵在高质量和高稳定性，二者缺一不可。在市场愈发关注物业服务质量的今天，能够提供高质量服务的物业企业并不少见，而真正稀缺的是能够稳定、持续不断提供高质量服务的物业企业。行业标杆企业正在通过标准化建设、加强组织建设与考核、应用智慧科技等手段，持续强化企业稳定输出高品质基础服务的能力。提升基础服务效率是物业管理行业整体效率改善之“牛耳”。由于基础服务对劳动力的依赖程度较高，所以该领域集聚了大量相对低效的人工劳动，对企业整体效率提升形成了巨大的拖拽力，同时也导致企业人工成本占比居高不下。一个行业实现高质量发展，最直观表现是效率的提升，这之前在其他行业已经出现过多次，典型特征是通过科技创新或管理创新实现效率提升，物业管理行业必然也会如此。
物业管理行业的社会价值和责任担当在很大程度上通过其提供的基础服务来体现。物业企业在履行基础服务williamhill登陆职责的过程中，充分展现了其对社会责任的承担。例如，在突发事件应对、环境保护、节能减排等方面，物业企业通过有效的管理和服务，为社会的可持续发展做出了积极贡献。此外，物业企业通过提供就业机会、参与城市更新、支持公益活动、提供保障房服务和参与乡村振兴等方式，进一步强化了其在社会发展中的作用和影响力。
让奋斗在一线的基础服务劳动者，工作有尊严、生活有保障，将是行业真正实现高质量发展重要标志。长期以来，物业管理行业被视作是低门槛、低收入、低发展的“三低”行业，相关从业者，特别是在一线提供基础服务的员工，他们对工作的价值感、获得感较少，而这些人的平凡劳动和默默付出恰是成就行业快速发展的基石。标杆企业正在加大对基层员工劳动和付出的奖励力度，例如，碧桂园服务总裁徐彬淮先生发布的全员信中，提出的三大战略引领中的第一条就是“员工第一”原则，强调要听取来自一线的声音和建议，要更关注员工收入的公平分配、建立更科学的人才评价体系等。
标杆物业企业以过硬的基础服务为原点，通过有序规模扩张，不断将高品质基础服务从两个方向延伸至目标市场：一是企业已经具备竞争优势的区域和城市；二是具有高价值、高潜力或高战略协同的目标市场。在此过程中，标杆企业通过深耕基础服务这一主业，能够实现企业规模扩张与品牌建设的良性循环，进而获得高质量发展。
标杆企业引领行业深耕优势服务过程中，经历了从追求整体规模效应到探索提高目标市场服务浓度和竞争力的转变。前者，通常企业会以收并购为主要方式，大举扩规模，实现企业管理规模的极速扩增，但在行业追求高质量发展背景下，该策略的问题逐渐显现：项目质量参差不齐、协同管理难度大、企业商誉减值等；后者则引入了密度模型，更加关注规模增长的质量及战略协同性，强调以高质量服务为基础，提高在目标市场的占有率，例如，时代邻里的“星火计划”等。
在行业规模建设愈发重视质量和密度的背景下，“深耕”和“聚焦”成为新时期物业企业市场拓展的主题词。深耕目标市场，聚焦优势区域和优势业务是物业企业追求高质量发展的重要策略。例如，中海物业明确了要在当地市场实现规模排名前三的目标；提出核心策略是打好聚焦城市深耕战，把“四大深耕”（区域、业态、客户、项目）做深做实；此外，德信盛全服务等上市企业亦提出区域深耕战略和聚焦目标市场的发展导向。
多元业务是物业企业商业模式的深化与创新，能够为物业企业的整体运营增添丰富性和活力。它如同紧贴“骨骼”生长的“肌肉”，不仅可以拓宽企业的收入来源，而且在某种程度上能够决定企业在市场竞争中的综合表现。多元业务已经成为物业企业构筑“第二曲线”的重要抓手，虽然目前仍未走出探索期，但标杆企业的创新实践给行业带来宝贵经验。
第一，多元业务不能只停留在“多”字层面，要聚焦自身“能力圈”，避免“虚胖”。受外部市场环境变化和企业经营能力差异影响，部分企业的多元业务出现“多而不强”的问题，而标杆企业在开展多元业务时，更加关注自身“能力圈”的边界：如果一项新业务要求企业能力出圈，则要谨慎对待；针对正在开展中的多元业务，标杆企业也会根据自身能力和战略变化，及时做出优化调整，进而实现将企业核心资源、核心能力聚焦到核心业务中来的目标。例如，保利物业在综合评估自身战略和业务能力基础上，选择主动退出社区教育和房产中介赛道；FirstService在早期发展中，先后剥离了业务流程外包、综合安保服务、商业地产服务等多元业务，最终确立了“+主要围绕住宅场景的资产服务”的业务模式，在合理的“能力圈”内创造出持续增长。
第二，标杆企业多元业务布局尝试“由轻及重”的实践路径。目前，国内物业企业开展的多元业务基本符合“轻”的抽成模式，这有助于企业迅速在新赛道上做大规模，但此模式也存在明显发展瓶颈，例如，市场竞争激烈、利润水平低等；而物业企业构建自营能力不但有助于企业夯实核心竞争力、创造增量价值，而且能够进一步打开发展空间。物业企业的多元业务由轻资产抽成模式转为资金依赖度更高的自营模式将直接体现为企业收入、利润体量的放大，这在国际市场已有先例：在2014年前，FirstService开展的多元品牌业务主要以抽取酬金的“特许经营”模式开展，2014年公司转换策略，在物业修复、定制橱柜等赛道构建自营能力，自营模式驱动下，2015-2022年公司多元品牌收入复合增速达到37%，2022年自营业务收入贡献达九成左右。国内部分头部物业企业在美居、社区传媒、房屋经纪等业务上正在逐步由“纯渠道商”向自营模式发展。
第三，注重专业人才培养和组织革新。企业在树立“基础物业服务是根本”的意识后，在保证基础服务的资源满足的同时，要针对多元业务做新的布局，包括新的人员、新的模式、新的激励机制等。因此，标杆物业企业正积极组建合理的人员架构来支撑多元化战略的执行落地：培养或引进具有专业经营理念的人才，建立合理的机制和组织架构，明晰人员权责，确保多元业务项目的顺利推进。
存量资产经营时代，市场主体之间的竞争加剧，物业企业可能将要面临不能“上餐桌”就要“上菜单”的残酷博弈。在这样复杂多变的市场环境和竞争格局下，物业企业的生存和发展不仅取决于其能否适应市场变化，更在于其是否具备前瞻性的战略目标和强大的执行力，以保证企业能够在激烈的市场竞争中取得优势地位。标杆企业在追求高质量发展过程中，围绕“做好服务”、“做大规模”、“做足特色”、“做强品牌”四个方向制定具化目标，并层层分解成为可落地的实施方案，以提升行业地位，实现企业价值。
第一，做好服务。好服务是优质物业企业的价值底色，是企业真实行业地位的试金石。特别是在行业发展回归服务本质的背景下，物业企业基于自身服务能力形成的差异化服务品质正在成为评估企业价值的关键因素。标杆企业顺应市场形势变化，从业主的实际需求出发，提供优质优价的基础物业服务和直击社区消费痛点的增值服务，让业主切实体验到企业品牌背后实实在在的品质服务，进而在业主、行业和社会之间形成良性互动。
第二，做大规模。行业粗放增长的时代已经结束，但高质量的规模建设仍是决定物业企业行业地位和价值的核心因素，也代表了物业企业高质量发展的续航力。从迈克尔·波特的企业竞争力分析“五力模型”可以很容易判断出庞大的管理规模对于物业服务企业发展至关重要，一方面，基于规模优势，物业企业可以提升对供应商的讨价还价能力，并提高潜在竞争者的进入难度；另一方面，对现有的行业竞争者产生品牌“威慑”，提高自身在市场竞标中的成功率。因此，未来，具有规模优势的物业企业不一定是优质企业，但没有规模优势的物业企业注定会失去很多市场机会。
企业在做大规模的过程中愈发关注订单密度和资源密度，即在规模扩张的同时追求指定区域内服务浓度的提升。服务浓度决定了企业单位经济效益和边际成本，聚焦高服务浓度的规模建设，成为行业在新阶段的发展共识。传统的、粗放式的规模建设与高质量发展背道而驰，所以标杆企业一方面在积极做大规模，另一方面又在主动摆脱“规模崇拜”的惯性心理，通过市场聚焦策略，挖掘企业价值增长的新动能。第三，做足特色。强化企业的核心竞争能力建设，突出发展特色，并筑起竞争壁垒。行业进入的低门槛和服务内容的同质化问题，使得物业企业的特色具备稀缺性。标杆物业企业在打造自身经营特色过程中，通常会选择优势业务或潜力赛道进行深耕，并通过定向的收并购和市场竞标不断提高企业在该领域的市场占有率和服务口碑，进而使企业在指定领域形成经营特色，而这种经营特色又会反哺企业的市场竞标，从而形成良性循环。
在打造自身特色过程中，部分物业企业通过区域深耕战略，捕捉区域市场结构性机会，追求在区域市场中实现弯道超车。例如，时代邻里坚持深耕粤港澳大湾区、长三角、成渝、华中四大核心城市群，坚定不移推进「星火计划」，加快提升项目密度，实现了区域内项目高度协同，资源最优配置；滨江服务聚焦以杭州为中心的长三角区域市场，精研物业服务品质，实现了企业在区域市场的高服务口碑。
部分企业围绕自身优势业务或战略方向，在城市服务、IFM、团餐、商业运营、美居等细分市场，领域持续加大布局力度，形成企业“高壁垒”的经营特色。例如，碧桂园服务通过“城市合伙人计划”，快速布局城市服务，并逐渐在三四线城市及县城形成了城市服务的特色优势；新城悦服务团餐业务作为企业经营特色，并自研了“团餐信息运营管理系统”，赋能高效开展业务。
部分企业专注于自身优势服务业态，通过专业服务不断“筑高墙”，形成经营特色优势。例如，金融街物业将自身战略定位聚焦在高端商务物业运营方向，深耕服务品质，致力于成为中国商务物业服务的引领者，实现了企业价值的稳步提升；越秀服务持续强化自身独特的“地铁+物业”TOD综合物业管理模式，形成了企业独特的市场竞争能力；雅生活集团持续强化企业在超高层建筑领域的专业服务能力，在超高层写字楼项目拓展方面屡获突破，并拿下了多个地区的第一高楼项目，成为企业的经营特色和亮点。
部分物业企业率先去抢占行业中相对小众的业态领域，通过差异化竞争策略，提高企业在这些“冷门”赛道的竞争力。例如，京城佳业着眼于独特的胡同物业，管理了129条胡同，在北京胡同物管市场占比超过30%，成为了胡同物业服务领域的领跑者和标准制定者；由京城佳业发布的《北京胡同物业服务标准》、《北京胡同物业服务作业指导手册》填补了行业标准空白，并引领了胡同业态发展。
第四，做强品牌。物业企业通过卓越经营和科学公关能够实现品牌价值和影响力放大，因此，企业做强品牌是经营的目标也是方法。影响物业企业品牌力表现的因素有很多，其中经营业绩、服务口碑和社会责任是最基础、最核心的三个方面，做好这些内容能够保障物业企业的品牌建设取得良好效果，甚至产生品牌效应，进而驱动企业价值增长。
“酒香也怕巷子深”的商业逻辑同样适用于物业管理行业，特别是在新的媒体环境中，物业企业的公关能力和品牌传播效率对于品牌建设的作用愈发突出。在关联方的影响尚未出清及行业回归服务本源的背景下，标杆企业在品牌公关和传播实践中，一方面更加注重与关联方负面舆情的“切割”，另一方面更加强调对企业专业服务能力的展示，特别是对基础设施设备养护和社区人文服务方面的内容，成为企业传播重点。
科技建设是产业互联网时代物业企业降本增效、创新业务的重要选项。随着智慧科技在企业组织、业务和战略等层面的广泛渗透，一方面，将从以下三个维度驱动企业的创新发展：一是科技应用带来企业经营效率提升，二是数字要素带来的企业业务能力和经营思维升级，三是科技化建设带来的网络效应，促进企业服务生态资源整合；另一方面，以智慧科技为基础，凭借靠近“人”、“场”、“物”的独特优势，物业企业在追求创新发展过程中，将对自身人才需求和人才结构提出新要求。
过去几年，头部企业纷纷明确科技化战略，用创新技术武装企业组织，以技术赋能改造服务流程，通过打造智慧物业参与城市发展和建设，充当人民美好生活的守护者和赋能者。例如，雅生活集团定位为领先的智慧城市服务运营商，以科技赋能打造全领域、全周期、全要素城市综合治理体系；碧桂园服务、保利物业、融创服务等企业亦在强化通过科技建设提升智慧服务能力。
物业企业通过科技驱动，实现业务生态创新，并在深度服务业主生活的过程中，可能会为国内新质生产力的发展提供支撑力，开辟新场景。新质生产力是以创新技术为基础，以生产要素和生产关系的优化组合为内涵，追求实现生产力的质变提升，它所带来的新技术、新产品和新服务将在企业服务社区和业主过程中找到落地方案。首先，未来的社区追求高度智能化的生活、生产环境，倒逼物业企业借助物联网、大数据、人工智能等前沿技术，改造社区设备，实现智能化管理，这将为新质生产力的发展和应用奠定基础；其次，智慧改造后的社区作为开放式创新平台，将吸引众多创新企业和人才聚集，物业企业也会参与到这些创新主体的实践中，共同探索新商业模式和服务方式，进而推动新质生产力的发展；最后，卓越治理的社区可以提升所在城市的综合竞争力，创造城市及社区配套服务的新需求、新市场，例如，围绕住房的居住消费市场、围绕办公的增值服务市场，都会焕发出新的活力，这将为新质生产力的应用开辟新场景。
企业科技驱动创新发展的基础是人才保障。在行业科技含量提升、业务生态创新的背景下，标杆企业正积极加快人才队伍建设，储备和培养更多具备信息化、智能化及创新管理能力的高素质人才，驱动企业效益持续提升。一方面，在物业企业向精细化、专业化服务集成商转型升级的趋势下，企业更加注重客户体验和市场口碑，需要围绕业主和市场需求，培养专业型人才来驱动企业服务品质的持续提升；另一方面，以AI、物联网等为代表的创新技术与行业的跨界应用日渐成熟，物业企业的创新发展更加依赖具备管理创新、科技、营销和管理等方面才能的复合型人才，以满足物业现代化管理和业务多元化的发展需要。
随着企业愈发注重专业化、高素质、复合型人才的培养和引进，物业管理行业已经涌现出了一批业务能力强、综合素质高且具国际视野的优秀职业经理人，他们作为卓越的舵手，正在与快速发展的行业和企业互相成就、追求共赢，并将引领行业快速发展。
社区是国家组织体系的神经末梢，社区治理的逻辑深刻反映着国家组织体系的逻辑，物业管理作为服务社区的准公共行业，是提升基层治理水平建设的重要抓手。依照《中央国务院关于加强基层治理体系和治理能力现代化建设的意见》提出的目标，力争用5年左右时间，“建立起党组织统一领导、政府依法履责、各类组织积极协同、群众广泛参与，自治、法治、德治相结合的基层治理体系”，力争再用10年时间，“基本实现基层治理体系和治理能力现代化，中国特色基层治理制度优势充分展现”。在政策指引下，全国各地积极探索党建引领参与社区治理的路径和模式，探索物业管理发展新格局。
标杆企业以党建为引领，大力发展红色物业，打造物业企业高质量发展的“红色引擎”。通过红色物业建设，标杆物业企业逐步搭建起政府、业主、物业三方协商议事沟通桥梁，实现三方力量联动和企业内部治理优化。例如，中海物业一方面积极探索通过党建革新内部组织，全面激活企业“红色细胞”，实现企业内部治理优化；另一方面，充分发挥组织内部党员的模范带头作用，积极配合“居委会”、“业委会”，就社区治理难题落实前期早沟通，中期多跟踪，后期有回访，打通联系服务群众的“最后一百米”。
除了大力发展红色物业，部分物业企业从党建活动组织及党建品牌建设两方面落实党建引领工作，推动企业治理水平升级。例如，保利物业打造了“保利星火”党建品牌，依托星火社区，把党支部建到小区、党小组建到楼栋。
物业企业在以高品质服务赢得市场回报的同时威廉希尔williamhill（中国），亦需要平衡自身经济价值与社会价值，通过战略驱动和管理创新，落实行业高质量发展目标。部分物业企业积极参与到以老旧小区改造为主的城市更新工作中，对项目进行局部翻新、停车场改造、加装电梯、安装新能源汽车及电动车充电桩、优化垃圾分类等，使年久失修、管理混乱、居住环境较差的老旧小区焕然一新，在提高居民社区生活质量的同时，提升基层社会治理效果；部分物业企业响应国家号召，建设美丽乡村，积极参与消费扶贫、教育扶贫，美化生态，促进乡村产业发展，用实际行动解决“乡愁”。
低碳、绿色、可持续是行业高质量发展的重要标签，也是企业实现转型发展的重要方向。从时间维度来看，一个物业项目的建成一般只需要几年时间，但是后期的物业服务通常却可能要贯穿几十年；从价值维度来看，围绕物业项目产生的建设成本与运营成本相比，前者多为开发单位的一次性投入，规模相对固定，价格波动较小，而后者具有更大的价值弹性空间。因此，在长周期、高价值的物业服务过程中，如何实现低碳、绿色、可持续的发展目标，是物业企业在发展中面临重要课题。
绿色物业是行业未来发展的重要方向，标杆物业企业为满足自身ESG建设和发展需要，持续加大在绿色物业方面的建设力度。华润万象生活、中海物业等企业已经将绿色物业管理列为企业ESG建设的重要议题，持续加强企业绿色运营管理；保利物业、雅生活集团不断加大在绿色科技方面的研发力度，支撑企业落实可持续发展目标。此外，越来越多的非上市物业企业也开始积极探索绿色物业发展道路，在保证服务质量等基本要求的前提下，通过科学管理、数字化技术赋能和行为引导，提高各类物业运行能效，将绿色、低碳、可持续的理念深度融入物业服务中。
建筑、社区、城市是标杆物业企业发展绿色物业，落实低碳环保的三大核心场景。围绕“建筑”场景，物业企业关键要做好能源管理，通过对建筑基础设施进行节能改造工作，包括照明系统、空调和电梯等设备，充分利用可再生能源，提高设施设备能效，实现环境效益与经济效益的统一；围绕“社区”场景，物业企业关键要做好服务落地，包括垃圾分类、废物回收、节约能源等；围绕“城市”场景，物业企业关键要做好理念推广，将企业社区绿色运营理念延伸到城市服务中，邀约更多社会主体参与到节能减排的实践中。
能源管理是物业企业落实绿色、低碳、环保，实现可持续发展的关键环节。目前标杆物业企业应用在能源管理环节的技术主要包括：建筑物理环境系统、围护结构系统、制冷空调系统、供暖系统、可再生能源利用系统、绿色照明及智能控制系统、电气节能系统及其它能源管理系统。未来，标杆物业企业通过制定能源管理相关的制度、采取更先进的能源管理技术手段等方式，能够减少物业运营带来的碳排放，确保能源系统和设备处于最佳节能状态，进而不断降低建筑主体运营带来的能源消耗。
供应链的绿色低碳管理，是物业企业实现可持续发展目标的重要抓手。物业服务与终端能源消费、资源使用具有高度的关联性和突出的减排潜力。未来，物业企业通过加强对供应链的绿色低碳管理，提升自身在绿化、保洁、垃圾分类、可再生资源回收以及危废物品处置方面的综合能力，才能实现可持续发展目标。